Issue - November 2004

La négociation en approvisionnement

Ou quand doit-on négocier? selon Larry Berglund

Par Darryl Legault

Le présent texte fait partie d'une série portant sur la négociation en approvisionnement. J'ai donc le plaisir de vous présenter l'opinion et les trucs d'un expert en négociation : Monsieur Larry Berglund, a.p.a., Chef de la gestion matérielle de la Ville de Vancouver, formateur pour l'Association canadienne de gestion des achats, auteur et conférencier.

C'est bien connu, l'approvisionneur performant sait choisir et utiliser adéquatement et à profit différents outils. La négociation est un des outils fort importants du ''coffre d'outils'' de tout professionnel de la chaîne d'approvisionnent. D'ailleurs Larry Berglund indique «Lorsque vous recherchez une entente, il peut être approprié de négocier, et ce dans de multiples circonstances. Cependant, ce n'est pas toujours le cas. En outre, nous utiliserons des stratégies et des techniques différentes selon les situations appropriées à la négociation. En général, nous devons négocier lorsque aucun critère favorisant l'appel d'offres n'est présent. Ces critères sont : plusieurs fournisseurs sont qualifiés; des fournisseurs sont sérieusement intéressés par le mandat; les spécifications sont explicites et les soumissions pourront être comparées entre elles; il est très peu probable que les fournisseurs fassent de la ''connivence''; il y a suffisamment de temps pour que l'information soit assemblée, l'appel d'offres soit préparé, et finalement que les propositions soient évaluées.»*

Quand doit-on négocier?
Quand est-il approprié de négocier? Voici ce qu'en dit Larry Berglund:

«1) Quand le prix n'est pas le principal objectif : Le prix peut être secondaire aux autres facteurs tels que la qualité, la livraison, ou le service…

La chaîne d'approvisionnement (notamment du fabricant, au distributeur, jusqu'à l'utilisateur final) raccourcit pour permettre à l'ensemble du ''réseau'' une meilleure compétitivité. Dans ce contexte, les économies sur les prix unitaires sont moins significatives. Le temps des marges de profit ''monstres'' est fini. Les forces du marché maintiennent les prix à un bas niveau. Donc, il n'y a pas de gains importants à négocier au plan du prix. En contrepartie, la qualité et le service obtiennent toute l'attention, notamment parce que de nombreuses organisations adoptent le juste-à-temps (JIT). Par ricochet, la disponibilité du matériel devient l'élément clef de succès à travers la chaîne d'approvisionnement. Les gains obtenus par le JIT sont généralement nettement supérieurs aux économies ''traditionnelles'' réalisables sur le prix unitaire d'achat…

2) Quand il n'y a pas de compétition : Ceci peut arriver quand il n'y a pas assez de fournisseurs qualifiés, intéressés, ou lorsque nous faisons face à un fournisseur unique. Les appels d'offres ne sont pas efficaces dans ces conditions. Quand les soumissionnaires potentiels ont presque maximisé leur capacité de production, ils sont pas mal moins intéressés à faire tout le travail requis pour soumissionner. Vous devez connaître l'intérêt des fournisseurs. Est-ce un marché d'acheteurs ou de vendeurs? …

3) Quand le bien, le matériel ou le service recherché nécessite de nouvelles idées : Ces situations exigent habituellement de la conception, de l'ingénierie, ou des études de faisabilité. Une relation d'étroite collaboration est ici une clef de succès. Rappelons-nous que la collaboration est quelque chose que l'on peut vérifier et obtenir en négociant...

4) Lorsque l'approvisionneur doit tenir compte de ''considérations maison'' : Il existe plusieurs façons de faire les choses entre fournisseur et clients, notamment au plan des contrats, des inventaires consignés, des échanges électroniques de données, ou des procédés de JIT. Et ces approches changent la façon dont nous faisons des affaires. Les imprévus sont mieux réglés lorsqu'il existe une étroite collaboration entre les deux parties. Chaque partie doit faire preuve de flexibilité pour mutuellement obtenir des gains au plan des façons de faire.

5) Lorsqu'il s'agit d'achats au plan international : Pour sélectionner un fournisseur, l'approvisionneur doit non seulement tenir compte des critères de décision habituels, mais il doit également porter une attention particulière à d'autres variables telles que les douanes, l'assurance, la méthode de paiement, les garanties, la logistique, les taxes, le point de transfert de propriété etc. Quoique l'Internet facilite les achats internationaux, il ne faut pas perdre de vue que ce dernier n'est qu'un outil du ''coffre à outils'' des affaires. L'habilité à négocier garde son importance.

6) Quand les spécifications sont absentes ou peuvent être sujettes à interprétation : Vous pouvez être à la merci d'informations détenues par le fournisseur, ou de ses recommandations. Tout comme au point 4 ci-haut, vous n'obtiendrez pas de bons résultats avec l'appel d'offres incluant des spécifications qui ne sont pas précises et sans équivoques pour les acheteurs et les vendeurs. De surcroît, si les spécifications ne sont pas explicites, on ne pourra pas comparer ''des pommes avec des pommes''. Lorsque que l'encadrement le permet, il est plus judicieux de faire appel en premier à des appels de propositions donnant lieu à des options auxquelles vous n'auriez pas pensées; et subséquemment faire appel à la négociation pour terminer avec la détermination du prix.

7) Quand l'achat nécessite un contrat spécialisé : Les ententes entre les parties peuvent prendre une multitude de formes et peuvent toucher à différents aspects; notamment au plan des paiements progressifs, des mesures incitatives, des garanties d'exécution, des sous-traitants etc. Lorsque l'établissement d'un contrat spécialisé est nécessaire à l'entente entre les deux parties, l'appel à des conseils juridiques doit être considéré. Même si les deux parties démontrent de bonnes intentions, elles peuvent avoir oublié ou sous-estimer des questions d'ordre légal. Il est alors judicieux que le négociateur vise une entente de principe qu'il pourra subséquemment soumettre à l'examen minutieux de d'autres spécialistes.

8) Quand la valeur totale de la commande ne justifie pas l'utilisation d'une procédure formelle d'appels d'offres : La démarche d'appels d'offres nécessite beaucoup de temps et de préparation. En outre, répondre à un appel d'offres de petite valeur est peu alléchant pour un fournisseur. Nous obtenons peu de soumissions dans un tel contexte et ces dernières peuvent être très peu compétitives. Une bonne connaissance des fournisseurs et des prix permet davantage de conclure rapidement une bonne entente. Il est judicieux de contacter deux ou trois vendeurs de produits similaires pour avoir une bonne idée du marché actuel….

9) Lorsqu'il est avantageux ou obligatoire de tenir compte d'achats précédents pour émettre une nouvelle commande distincte : Avec le temps, les moules, les gabarits, l'outillage ou les matrices peuvent avoir été complètement amortis. Ceci peut avoir un impact considérable sur le prix. Une attention particulière doit donc être apportée aux termes et conditions de l'entente, entre autres au plan de la propriété des moules, ou des matrices. À ce chapitre, chaque approche a ses avantages et ses désavantages. L'approche choisie aura en bout de ligne un impact sur le prix unitaire…

10) Quand la confidentialité est cruciale : La confidentialité requise peut porter tout autant sur les produits, les services, les méthodes de fabrication, les critiques d'analyse de la valeur que sur les idées menant à un avantage concurrentiel. Il est d'ailleurs conseillé de ne pas hésiter à demander des avis juridiques pour mieux protéger ses intérêts.

11) Lorsque qu'il y a des considérations spéciales pour satisfaire des besoins : Vous devez avoir suffisamment de temps si vous choisissez l'appel d'offres. Si le besoin est pressant (et si l'encadrement le permet), alors négocier peut être votre seul possibilité. Mais les ententes faites à la presse sont rarement sans problèmes; elles peuvent notamment nuire à une ou aux deux parties. Il est alors judicieux de prendre beaucoup de notes… tout comme d'avoir préparer à l'avance une liste d'enjeux afin d'éventuellement en accélérer la résolution et la négociation.

12) Quand il s'agit de personnes : Ici, l'intangible a beaucoup d'importance. C'est la performance attendue d'un individu qui est le critère principal dans la sélection du fournisseur. Il est difficile de déterminer avec la précision la véritable valeur de ce service. Souvent lorsque le service offert dépasse les attentes, la personne-ressource s'attend à une certaine récompense. Quand elle échoue, elle a besoin qu'on lui identifie pourquoi et comment sa performance peut être améliorée. Ces deux situations demandent beaucoup de tact. Ce type de négociation est différent des autres types. Nous essayons de motiver l'autre partie afin qu'elle fournisse des efforts pour mieux répondre aux besoins. Ce type de négociation a le même objectif que les négociations effectuées par les directeurs des ventes, les directeurs du matériel et les chefs du personnel.

Au-delà de l'établissement d'un prix, de nombreuses raisons (contextes) favorisent le recours à la négociation. Si vous croyez que tout est négociable, vous explorerez de nouvelles façons d'arriver à des solutions… »* b2b

* Traduit de l'Anglais et édité pour fins d'espace avec la permission de Larry Berglund.

Les opinions ci-dessus mentionnées sont celles des individus et ne représentent pas nécessairement celles de leur employeur, notamment parce qu'elles ne sont pas spécifiques à des secteurs de l'économie en particulier. Le masculin est utilisé pour désigner autant le féminin, et ce uniquement dans le but d'alléger le texte.

Darryl Legault a.p.a., CFPIM, C.P.M., F.CIM, FRM, P.Log, PCMH est Directeur des approvisionnements en entreprise et a été Président 2001-2002 de la CAQ (Corporation des approvisionneurs du Québec) affiliée à l'ACGA (Association canadienne de gestion des achats). Plus d'une centaine de ses textes et articles ont été publiés à travers le monde en anglais et en français. Information ou commentaires darryl_legault@yahoo.com : http://darryl-legault.tripod.com