Issue - September 2004

La chaîne b2b : Préparez-vous!

Choix de fournisseurs stratégiques dans un monde de TI en évolution

Par Philip Downe

Qu’est-il arrivé à la grand reprise des dépenses en TI qui était supposé rendre 2004 une année prodigieuse pour l’industrie des TI? La théorie était que les niveaux de dépenses record dans tous les domaines de TI  pour l’an 2000, lesquels étaient suivis par une baisse importante après le « non-événement » et le ralentissement économique ultérieur en Amérique du Nord, étaient dus pour une résurgence cyclique.

À l’appui de cette théorie, on citait le fait que la technologie moderne a une durée de vie utile typique de quatre à cinq ans et que le dernier trimestre de 2004 marquerait la fin de la cinquième année du cycle. Pourtant, un sondage d’Ipsos-Reid publié en juin 2004 a révélé que les sociétés canadiennes ne prévoient pas dépenser davantage en TI pour 2004 ou 2005 qu’elles ne l’avaient fait en 2003.

Le sondage prévoit que, comparativement aux 46,7 milliards de dollars dépensés en 2003, il y aura en fait une baisse de 5,6 % des dépenses prévues au Canada pour 2005 et que les stratégies utilisées par les fournisseurs afin de combattre cette tendance détermineront le niveau de leur revenu au cours des deux prochaines années.
 
Le paysage a changé

La consolidation semble être la réponse courante des fournisseurs face à la chute des revenus. HP et Compaq ont changé le marché des matériels; PeopleSoft et J. D. Edwards ont éliminé un puissant concurrent dans le domaine des logiciels de PRO (planification des ressources de l’organisation); IBM et PWC, KPMG Consulting et Bearing Point et autres ont éliminé un certain nombre de concurrents dans le secteur des services.

Un rapport de Gartner Group en 2003 avait prévu qu’une consolidation massive des fournisseurs était inévitable et que dans plusieurs secteurs, le pouvoir reviendrait aux mains des vendeurs. Gartner avançait que 50 à 60 % des quelque 2 300 entreprises de logiciels cotées en bourse étaient de trop et que vers 2005 la consolidation créerait un oligopole constitué d’un nombre limité de fournisseurs.

Ainsi, les dépenses en TI chutent, les fournisseurs consolident leur force, ce qui aura certainement des conséquences pour les négociations futures en TI. Dans les secteurs oÃ1 les produits se superposaient, les options sont en cours d’être éliminées. Là oÃ1 ils ne se chevauchaient pas, des services additionnels sont ajoutés et viennent augmenter lÂ’offre dÂ’un nombre restreint de fournisseurs, ce qui crée des arrangements commerciaux de plus en plus complexes.

Les clients ont besoin d’une stratégie dont les résultats peuvent être mesurés, améliorés et reproduits. En ma qualité de négociateur stratégique et ancien élève de l’école de vente d’IBM, j’étais fortement sensibilisé non seulement à la stratégie de vente formelle, écrite et bien documentée d’IBM, mais aussi à leur approche par étape pour exécuter cette stratégie. En fait, c’est grâce à mes connaissances de la stratégie et des processus du vendeur que j’ai pu, dans ma vie professionnelle après IBM, aider bon nombre de clients à établir une stratégie proactive et un processus de négociation avec les vendeurs d’une manière équitable et avantageuse pour les deux parties.

Les tendances changeantes du marché des TI affectent-elles la stratégie de vente des fournisseurs? Dans ce cas, un changement de la stratégie d’achat est aussi requis. Selon un sondage effectué en août 2002 par Think! Inc., 95 % des organisations vendeuses de TI participant au sondage avaient une stratégie de vente écrite et communiquée à titre formel. Parmi celles-ci, 85 % avaient un processus par étape pour exécuter cette stratégie.

Par contre, quand il s’agit de stratégie de négociation, j’étais surpris de lire que « 82 % n’avaient pas de stratégie de négociation écrite et communiquée à titre formel, et que 81 % n’avaient pas de processus par étape pour exécuter cette stratégie. »

« Malgré l’immense impact de la négociation tant sur la manière dont une société est vue sur le marché que sur ses résultats financiers, elle est souvent effectuée de façon tactique et réactive au lieu d’être proactive et axée sur les processus. »
 
Ajustez la stratégie
Pour faire face à une stratégie de vente efficace, le bon sens suggérerait que l’on adopte une stratégie d’achat efficace. De nombreux professionnels dans le domaine de l’approvisionnement ont appliqué les enseignements de Fisher et Ury à ce sujet depuis leur publication en 1981. Ceux-ci nous ont appris l’importance de nous concentrer sur les questions à résoudre, et non pas les positions à prendre, d’insister sur l’emploi de critères objectifs et de toujours avoir « une meilleure solution de rechange pour une entente négociée » (MSR).

Cette même stratégie peut-elle encore être efficace aujourdÂ’hui, dans un environnement oÃ1 les dépenses en TI sont à la baisse, oÃ1 les ententes à négocier sont plus complexes, et oÃ1 les vendeurs ont consolidé leurs forces et utilisent un processus de vente qui peut être reproduit, mesuré et amélioré alors que la plupart des clients nÂ’ont aucune stratégie correspondante?

Malheureusement, il semble qu’aujourd’hui l’approche enseignée n’est plus applicable. Les fournisseurs ont élaboré une stratégie de vente très sophistiquée et les professionnels en approvisionnement doivent bien se préparer pour y contrer. Le livre le plus récent et le plus pertinent à ce sujet que j’ai lu est intitulé « Strategic negociation ». Ce livre, écrit par Brian J.Dietmeyer avec Rob Kaplan et qui vient juste de paraître cet été, fait suite au travail précédent de Dietmeyer et ajoute des renseignements d’une valeur inestimable à toute négociation. 

Vos fournisseurs ont en main tout un nouveau répertoire de stratégies. Ils font le calcul « des répercussions de ne pas avoir une entente » (RNE) pour les deux parties dans le cadre de leur stratégie de négociation. Lorsque leur indice RNE est supérieur à la vôtre, ne vous attendez pas à des concessions de leur part. Dès que l’indice RNE penche en leur faveur, ils vous démontreront très poliment qu’il est dans votre meilleur intérêt d’accepter leur offre.

Pensez à l’impact de votre RNE en ce moment. Prenez le dernier contrat que vous avez négocié en TI, rendez-le légèrement plus complexe et supposez que le fournisseur est en position légèrement plus puissante. Six mois ont passé depuis la clôture de la demande de propositions (DP). Des douzaines de personnes ont été impliquées de la part des services de TI, des finances, de l’approvisionnement et des services juridiques. Vous choisissez votre candidat principal, vous écartez les autres, et puis, en raison d’une complexité ou d’une ambiguïté imprévue, l’affaire frappe une impasse six semaines après le début des négociations finales.

Que faire maintenant? Arrêter ce processus, accepter la perte de temps et d’argent et retourner voir le concurrent qui était deuxième sur la liste originale et recommencer le processus au complet? Vous n’obtiendrez probablement pas un traitement bien meilleur avec votre deuxième choix car vous vous trouvez maintenant dans une position de négociation sensiblement plus faible, vous avez une équipe interne frustrée et de surcroît, vous devez faire face à une intolérable pression interne de conclure l’affaire.

L’acheteur professionnel d’aujourd’hui doit avoir une compréhension claire de son indice RNE, une bonne idée de l’indice RNE du vendeur, et en plus, doit disposer de suffisamment de temps afin de mener à bonne fin ces négociations complexes dans le présent environnement fortement concurrentiel. Toutes les modalités commerciales devraient être conclues, et toutes les exigences légales importantes convenues, avant de laisser aller la puissance de la menace concurrentielle.
 
Passez le fardeau de RNE au fournisseur

Utilisée efficacement avec une bonne stratégie de négociation, la DP peut améliorer votre indice RNE, vous donnant plus de force dans les négociations. La DP devrait couvrir plus que simplement des questions de spécifications et de prix. Elle demeure toujours la meilleure manière de réduire l’ambiguïté, le temps et l’effort, surtout dans les négociations plus complexes d’aujourd’hui. Elle devrait être utilisée pour encourager tous les fournisseurs à se faire concurrence pour vos affaires sur la base de toutes les clauses contractuelles, y compris les considérations légales et l’attribution des risques d’exécution.

Avoir une bonne évaluation de l’indice RNE des fournisseurs dans un environnement de deux fournisseurs avec des spécifications et des prix clairement établis, plus un accord sur toutes les modalités commerciales et toutes les exigences légales importantes, permettront de maximiser votre pouvoir de négociation tout en minimisant votre temps et vos coûts pour arriver à un contrat.

Utiliser la DP juste pour identifier les fournisseurs qui répondent à vos besoins et pour obtenir des renseignements sur les prix avant une négociation est une occasion gaspillée. Sachez quÂ’une minute passée avant l’émission de la DP à bien vous préparer peut potentiellement vous éviter des heures dÂ’effort dans les négociations. Cela prend un plus gros investissement initial de votre part en termes dÂ’effort et de discipline, mais cet investissement sera largement récompensé car les vendeurs seront plus disposés à prendre des engagements fermes envers vous avant le choix final du fournisseur.  Cela diminue de manière significative le temps que vous devrez consacrer aux activités subséquentes, ce qui réduit votre risque et rehausse votre indice RNE. Vos fournisseurs, par contre, avec un effort beaucoup plus grand à faire avant le choix final, ont un plus faible indice RNE ; cela vous met en une position de puissance dans la négociation et aide à identifier « la zone dÂ’entente » qui est la place oÃ1 les deux parties préfèrent se rendre plutôt que dans une impasse.     b2b
 
Philip Downe est spécialiste en négociation chez Relations Management Group (www.outsourcing-relations.com) et membre du Comité consultatif de rédaction du Purchasingb2b.
 
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